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Manager dans l’incertitude

L’incertitude, seule certitude ?

Un système à bout

L’épuisement du système capitaliste et le dérèglement climatique génèrent des crises qui perturbent le développement des activités humaines. Les incertitudes se multiplient et s’intensifient. L’activité économique se régule par les capitaux et la règle de l’offre et de la demande. Cela affecte le niveau des ressources naturelles bien sûr, mais perturbe fortement les outils de production qui se mettent à ce nouveau pas de danse : “le stop and go” ! Cette inconstance affecte nos sphères personnelles et professionnelles. Cela entraîne des mutations de fond qui bousculent les managers.

Une transition nécessaire

Ces évolutions ne sont pas éphémères, elles vont impacter durablement les pratiques managériales. Ceux qui réussiront la transition seront ceux qui accepteront d’interroger leurs certitudes pour accueillir et accompagner ces transformations de manière apaisée.

La performance de demain exige de replacer l’humain au coeur des pratiques, de réconcilier les univers professionnels avec le bonheur et le développement personnel, de parier sur l’intelligence des salariés.

Nombre de dirigeants partagent ce constat et cherchent comment accompagner au mieux leurs organisations sur une nouvelle voie.

Cette voie est celle de la résilience quant à l’incertitude ambiante. L’accepter c’est déjà se tourner vers une forme d’accompagnement des équipes plus orientée vers l’explication avisée, la formation adaptée, la confiance méritée et la mise en œuvre maîtrisée. C’est encore une fois affaire de patience et de volonté.

Vers plus de sens et de participation

On observe que la métamorphose du contexte est caractérisée par de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité, de l’ambiguïté et qu’elle permet d’installer de nouvelles pratiques adaptées à un monde en mouvement. En l’absence de vraies recettes prédéfinies permettant d’affronter l’inconnu, l’expérimentation est au cœur de cette approche. Elle permet aux participants de mettre en place des stratégies émergentes et agiles évoluant avec le cours des événements. Aucune pratique n’est tabou a priori. Aucun dogme n’est irréversible. Tout est ouvert, discutable, négociable. Seules les conditions de mise en route de ce travail de résilience présupposent le respect de critères pregnants. Respect des opinions émises, échanges et débats prévus et encadrés, expérimentations dans le champ des possibles, bilan transparent, information et recueil d’avis à tout moment. Ces pratiques “démocratiques” semblent relever d’un simple “bon sens”, pourtant lorsqu’on les pratique l’on s’aperçoit que souvent la réalité du monde de l’entreprise s’en est éloignée.

La posture du manager en période trouble : soyez CAP !

L’incertain nous invite à conduire les équipes autrement. Car c’est bien de cela qu’il s’agit: faire autrement. Dès lors, le contexte n’est plus le même car nous avons placé en référence permanente la gestion dans l’incertitude. C’est à dire celle qui consiste à piloter avec seulement des signaux faibles et des informations sujettes à caution dans ce monde de fake news.

Nous vous invitons à prendre la posture CAP, c’est à dire à renforcer la confiance, l’ancrage et la proximité en période de crise.

Confiance :

On doit avoir confiance en soi, en l’autre et confiance en l’équipe. On joue collectif. La confiance ne se décrète pas. Elle est le résultat d’efforts sur soi-même. Sans verser dans la contemplation philosophique, la confiance “est un processus composé d’itérations successives” et non un credo inaltérable inscrit dans le marbre. De plus, on observe partout où les responsables prennent le temps et la peine de faire ce travail sur eux-mêmes que les salariés vont mieux.

Ancrage :

Quand c’est trouble, on se “resserre” sur des bases soudées. On réaffirme les valeurs du groupe, on reconnaît son expertise et sa vision. S’ancrer c’est se relier à ce qui est essentiel et non négociable. Ce socle immuable fait de convictions et d’engagements qui caractérisent les hommes et les femmes de bonne volonté. C’est à la reconnaissance d’une sorte de code de déontologie que nous invitons nos lecteurs. Le travail sur soi, que nous développons plus loin dans cet article, a pour mission d’identifier nos invariants, nos lignes de force qui nous constituent et qui caractérisent notre pilotage. Ce travail de fond est vraiment nécessaire. Une fois balisé, il est beaucoup plus aisé de passer en mode participatif car le cadre est posé et la règle du jeu identifiée.

Proximité :

Quand on est dans le flou, on avance pas à pas et on remet chaque jour son objectif en jeu, l’objectif est de viser moins loin, mais plus profond. Cette proximité, tant vantée par tous les observateurs patentés de la vie moderne, révèle une richesse insoupçonnée de principes d’action. Cette proximité, c’est celle du leader avec son équipe, celle de chaque membre de l’équipe avec le reste du groupe, ce sont les interactions encouragées entre tous les membres, ce sont les modes d’action et de collaboration proches des équipes, simples, accessibles, facilitatrices. La proximité a pour vocation de donner un sens précieux à la démarche entreprise en ce qu’elle est connue de tous et débattue préalablement.

Le processus de mutation

On change de paradigme

Il faut se séparer des vieilles habitudes du management directif qui a eu ses heures de gloire mais qui n’est plus adapté au monde moderne. Les salariés souhaitent une répartition modulable des temps de travail et privé. Les travailleurs souhaitent faire alterner des périodes de challenge avec des moments de répit favorables à la formation ou à la progression individuelle. Les salariés ne peuvent plus s’épanouir dans des fonctions d’exécutants, ils ont besoin de résoudre des problèmes, de raisonner et de faire par eux-mêmes. Ils ont besoin de donner du sens à leurs actions et veulent progresser dans une organisation en accord avec leurs valeurs. Un nouvel univers professionnel se dessine en ce début de XXIe siècle il faut en prendre conscience. Le Future of Work est déjà une réalité pour certaines personnes et nous parlerons de leur travail au futur jusqu’à ce que celui-ci soit généralisé à une majorité d’individus.

On fait vivre l’entreprise autrement

Ensuite, on adapte nos quotidiens à cet art de “vivre l’entreprise autrement”.

On opte pour la transparence

Un manque de transparence entraîne un manque confiance et un profond sentiment d’insécurité – Dalai Lama

Plus qu’une valeur, la transparence devient une culture, un trait caractéristique de notre époque. Nous avons tous à y gagner, pour peu que l’on accepte notre part d’humanité et de responsabilité. Partager pour le meilleur et pour le pire, c’est la vertu d’une ère où l’on croit que le savoir se doit d’être accessible. Et il est possible que ce soit aussi la clé de notre succès collectif. Alors on affiche nos résultats, nos succès et nos échecs. On avoue nos difficultés, nos challenges collectivement, nos idées, on partage nos envies et nos rêves pour inspirer les collaborateurs.

On privilégie la facilitation

Plus notre environnement est incertain, source d’inquiétudes, plus il convient de s’ouvrir à l’avis des autres. Cette diversité d’opinions crée une dynamique positive. Ces pratiques “démocratiques” s’appuient sur des ateliers de co-construction, de briefs d’équipe, de questionnaires anonymes pour libérer la parole dans un cadre défini, d’entretiens ouverts destinés à capter l’énergie de la ressource humaine et sa créativité. Travailler ainsi ouvre une nouvelle ère des relations au travail, plaçant l’Homme au cœur de la relation professionnelle. Tels sont les apports de l’intelligence collective et de la facilitation responsabilisante en matière d’initiative et de créativité.

On développe l’autonomie

C’est un processus qui demande à la fois du temps et de l’implication de la part du manager. L’évolution de l’équipe passe par plusieurs stades. Au début, on a une juxtaposition d’individus. Il va falloir insuffler de la solidarité dans l’équipe afin de lui permettre d’augmenter sa performance. Le but est d’atteindre le stade supérieur où les individus sont à la fois performants et en interdépendance avec les membres du groupe mais aussi avec les autres équipes. Cela signifie que le collectif entretient des liens avec les autres collaborateurs et est capable d’une coopération importante. Car l’autonomie n’est ni l’indépendance, ni la marginalisation.

On adopte une approche systémique

Utiliser la pensée systémique pour mieux comprendre et appréhender les futurs possibles. Celle-ci repose sur l’interdisciplinarité des activités et des compétences.

On pratique l’amélioration continue.

Pour changer notre regard sur nous même et aussi sur les autres, cela passe par des moments de doute et de solitude. Mais il y a toujours un enseignement à retirer de ses piétinements voire de ses échecs. C’est un enseignement de lucidité, d’humilité et de discernement. Gage de sagesse, certes, mais aussi gage de progrès personnel !

On développe les capacités collectives

Les entreprises qui valorisent ces nouvelles pratiques managériales engendrent de nouvelles formes de concorde sociale et d’efficacité économique, mettant en évidence l’existence d’une forte corrélation entre la première et la seconde. Ainsi s’établit une nouvelle codification managériale aux antipodes des socles industrieux aux accents fordistes ou tayloriens. Les liens entre bien-être et performance forment un corpus solide qui s’auto alimente et se fertilise dans une symétrie originale.

On développe des outils adaptés

Il faut libérer son management en le plaçant sous l’éclairage d’outils qui responsabilisent et de processus d’idéation et de décision qui se co-construisent.

On se dote d’un CRM, d’un ERP, d’un logiciel de gestion… C’est ce que j’appelle les outils HARD. Ceux qui apportent une valeur ajoutée dans le parcours de production. Ces outils de plus en plus nombreux, il est très important de garantir leur facilité d’utilisation et d’éviter les “usines à gaz”.

On accepte de tester Slack, Whatsapp, Trello… La ribambelle d’outils SOFT qui s’offrent à nous. On accepte, on teste puis on évalue ! Toutes les solutions ne sont pas forcément adaptées à vos besoins. Ces outils doivent être des facilitateurs et non pas des contraintes. Invitez vos équipes à lister ces besoins réels, à réfléchir aux différentes possibilités et aider la à opter pour les modes opératoires les plus simples et les moins contraignants.

Cela s’applique de façon modulé en fonction du terrain, des profils en place, des enjeux collectifs à atteindre et de la gradation dans l’incertitude. L’important c’est d’en parler, d’être ouverts aux nouvelles solutions, d’accepter de s’être trompé et de chercher constamment à offrir plus de simplicité aux travailleurs.

Par où commencer ?

On fait le point avec soi-même

Je vous invite à faire le point pour prendre conscience du poids des habitudes qui limitent votre esprit d’initiative et freine souvent la créativité dans un monde en mouvement et agir afin de les faire évoluer. L’auto-évaluation est un outil essentiel pour faire face aux défis avec plus de sérénité. Si nous souhaitons être efficace, il est utile de faire une introspection afin d’extraire les conclusions qui conviennent et d’agir en conséquence.

On réaffirme les fondamentaux de l’équipe

Il est utile de faire un travail en équipe pour consolider les liens. On profite de la période de crise pour retravailler sa vision, sa mission, ses valeurs. L’organisation d’un petit atelier de réflexion peut être bienvenu pour travailler le sens des actions et préparer un plan d’action bien calibré.

On développe un plan d’action

L’heure est à la définition de votre propre ambition, validée par vos collègues et conforme au plan d’entreprise, permettant à la fois de se développer économiquement et socialement dans un contexte incertain peuplé d’inconnues et de zones d’ombre. Pour vous aider à la développer, vous pouvez utiliser la structure des 7 S de Mac Kinsey et vous fixer des objectifs d’amélioration et de développement en intégrant les principes que nous avons évoqués précédemment pour chacun des axes suivants :

Strategy (Stratégie) : les décisions et allocations de ressources sur le long-terme pour améliorer la compétitivité et la profitabilité de l’entreprise, mais aussi le bien être des salariés.

Structure ( Structure ) : l’organisation des différentes unités (services, filiales, etc.), les liens existant entre elles.

Systems (Systèmes) : les processus, les procédures, les modes opératoires pour faire fonctionner l’organisation. Il est aussi question des systèmes d’innovation et de décision.

Style (Style) : le leadership exercé, le style de management implanté dans l’entreprise : démocratique, participatif, etc. Il est influencé par la culture.

Staff (Equipe) : les caractéristiques du personnel : nombre, métiers, profils…

Skills (Compétences) : les compétences détenues individuellement et collectivement.

Shared Value (Valeur partagée) : les éléments de culture d’entreprise, de croyances, mais aussi de mission et de vision.

On fait le point régulièrement

A la fois sur les réalisations opérationnelles mais aussi sur les aspects plus sensibles de l’organisation : la communication, la motivation, le flow…

Le rythme parfait pour faire progresser une équipe dans un contexte changeant est de permettre une rencontre chaque six semaines pour prendre du recul, s’offrir un moment réflexif sur ce qui se passe.

Vous vous sentez dépassé ?

FURK (Fun@Work) accompagne et outille les individus, équipes et organisations dans leur transition professionnelle. Nous pouvons vous aider à avancer dans les étapes énumérées dans cet article.

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